厨房玻璃移门由哪些材料组成

章文嵩收到后再将这些补丁一起合到LVS里，并给每一处修改都署上贡献者的大名。

从移动互联网企业转型人工智能，李涛坦言，和公司的定位有很大的关系，2020年以前我们对自己的定位是‘中国出海企业，之后转成‘全球化公司。首先是百度官宣文心一言，并在之后的邀约测试环节中吸引了12万人，随后阿里、腾讯、360等互联网企业相继官宣加入该赛道。

雷峰网：成为人工智能公司的标志是什么？李涛：第一，企业内部生产工具的改进和生产效率的提升。从另一个角度来看，公开算法会促使更多开发者进行创新，能够推动行业进步，也是在创造更好的创新环境和发展氛围。ChatGPT不是很热，是还不够热雷峰网：你怎么看待ChatGPT？李涛：ChatGPT帮我们利用人类的智慧生成了一个全新的结果，且这个结果在历史上从来没有出现过的，它把这个结果作为唯一性的选择给到我们，这是过去机器无法完成的。雷峰网：要想创业成功，什么特质是最重要的？李涛：积极稳定的心态。雷峰网：有人愿意投入大量资金，是不是意味着我们离大模型更近了？李涛：大模型靠的是什么？第一场景，第二数据，第三算法，第四算力，不仅仅是砸钱就能搞定的事情。

王慧文投5000万美金这个事就值得我们期待。雷峰网：您觉得大中小模型哪个会率先迎来爆发，或者商业机会更多？李涛：毋庸置疑肯定是中小模型，下半年各种中小模型会迅速产出商业价值，但从长远来看更具潜力的一定还是大模型。在这套评估体系下，SHEIN的成本核算原则非常清晰，明细到供应商每个月的人工、水电等成本以及订单、结账额。

SHEIN所有的产品价格在生产之前已经定好，公平公正地将工厂加工费、利润等算上。多年来，SHEIN的低调让很多行业伙伴无法真正了解自己。目前SHEIN发展出了数千家服装供应商，数百家核心供应厂商。SHEIN通过自己的追踪系统以及Google Trends Finder的热词搜索，能及时判断市面上当前流行的颜色、价格变化、图案，有效增加订单预测的准确性。

前者经过多年的打磨变得很成熟，后者刚刚起步，需要吸引更多优质的供应商。如今，SHEIN在合作中占据了主导地位，很难主动地放下身段与供应商们建立平等互助的关系。

一直被复制，从未被超越在快时尚领域，SHEIN已经有了十几年的经验积累，并且规模化优势逐渐凸显。SHEIN能否有更大的进步空间呢？SHEIN的成功离不开供应链忆往昔，过去的三年里，SHEIN凭借小单快反模式使业绩呈爆发式增长，2021年GMV增长至200亿美金，就此奠定了千亿美金市值的行业神话。Temu能撼动SHEIN？至少短期来看，似乎是不现实的。如此看来，SHEIN在朝着更高台阶迈进。

SHEIN发展之初，在品牌路线和平台路线之中作考虑，最终决定要做SHEIN的品牌，打造品牌效应。然而问题还是接踵而至，SHEIN每天几千款的上新量，即使每款首单仅100件，每天产出的量及亏损也非常惊人。随着SHEIN的小单快反柔性供应链逐渐搭建起来，它也收获了一大批死心塌地的成衣和面辅料供应商。按需生产的小单快反模式，能显著减少SHEIN的库存过剩。

有观点称，SHEIN其实是在做亚马逊FBA模式没有做好的品类，核心因素是两家的供应链模式不一样。然而后续过程中，SHEIN又如何将自己的供应链体系，复刻给合作伙伴，让他们也具备和SHEIN一样的小单快反能力，这是SHEIN要考虑的问题。

凭借快速的供应链反应能力，SHEIN从女装开拓到男装、童装、箱包、服饰等品类，市场覆盖欧美、东南亚、中东、拉美等地区，近两年已经做到GMV超百亿美金的规模。初到广州番禺，SHEIN的一个订单才40-50件，价格压得又低，没供应商愿意做SHEIN的生意。

SHEIN的创始人亲自参观茵曼的工厂，专门学习和搭建茵曼的那一套供应链管理体系。而服装企业对于自己的数字信息化改造，需要有一个整体清晰的概念。同一时期，SHEIN将供应链中心自南京迁至番禺南村镇。2012年，SHEIN转型做跨境时尚女装，主打性价比。不过Temu不断调整平台政策，一直在压缩平台卖家的利润。和SHEIN不同的是，流量思维的玩家一开始并没有把重心放在供应链体系的搭建上，而是搞销售。

这些玩家扬言找了很多优质的供应商，实际上供应链管理能力很差。SHEIN通过这种方式来管理和控制它的供应商，降低沟通成本的同时，同系列衣服款式、生产难易程度也控制在同一水平线。

要么被商家质疑平台化，要么自己的业务不被了解。随着业务边界不断拓展，SHEIN开始平台化。

目前，SHEIN正积极改善企业的方方面面。在此之前，Temu供应链团队搬到SHEIN在番禺的大本营附近，同时以高价挖走SHEIN员工，甚至一家家撬SHEIN的供应商... ...然而，一段时间里，商家们发现，由于缺乏人手，Temu无法及时对接和反馈供应商的问题。

SHEIN在2015年获得A轮融资，四处打听谁的供应链做得更好，着手搭建自己的供应链管理体系。这一系列举措，必然对其原有的供应链体系产生更大的挑战。同行业的平均未售出库存水平在25%至40%之间，而SHEIN甚至将该水平降低到个位数。平台通过压榨供应商，将产品低价卖给客户，很吃低价这一套的消费者才会为平台买单。

不同于同行，SHEIN建立了自己的核价体系，供应商也乐意合作。在此基础上，SHEIN可以做到上新周期压缩至7天、一年上新15万款新品、每生产100件就能卖出98件，上新快且规模大。

换句话说，SHEIN的供应链目前只做到了满足B2C的需求，没有真正地把供应商这一块贯通起来，供应商甚至感觉不到被视为SHEIN真正的合作伙伴。以前SHEIN是封闭的，自己闷声发大财，但是这种模式只能自己玩，这是做品牌的方法。

为解决这个问题，SHEIN向简派供应链科技有限公司购买了由云海先生独创的服装供应链管理SCM系统，并在其基础之上为满足自己业务的需求做了一些定制化的开发。品牌模式和平台模式是两个不同的玩法。

大中工厂不配合，SHEIN就瞄准一些小厂，一家一家地谈，不仅包揽了样衣打板的工作，后面还提供贷款、货款提前结算等服务。一些商家反馈，SHEIN部分品类的线下招商效果一般。拼多多去年9月份上线Temu，主攻SHEIN的腹地北美市场，同时主打SHEIN擅长的女装品类，其网站也着重突出和扶持女装，通过烧钱补贴平台商家和用户。在众多SHEIN的门徒中，拼多多的海外平台非常受关注，争议声也很大。

总结来看，流量思维积累到一定程度后，当平台红利的羊毛薅干净后，企业必须进一步深化学习。雷峰网(公众号：雷峰网)曾发文提到，这两家企业的重叠用户仅有2%，似乎尚未真正发生对抗。

同时，SHEIN也在将这套管理模式复制到自己的鞋子、箱包、服饰等品类。SHEIN搭建了自己的服装数字信息化软件系统，与供应商之间形成信息交互，及时地沟通所需要的订单信息，并传递相关的资料，但这只是单方面的传递。

决定发展路线之后，许仰天经常一起开会讨论如何做品牌公司的业务，以及如何做好小单快反。不过SHEIN并非一开始就有成熟的小单快反模式。